在成本降低管理中，部分軟包廠常常存（cún）在著（zhe）顧此（cǐ）失彼（bǐ）、秋後算賬、過於依賴財（cái）務、沒有品質堅（jiān）持、忽視供方利益、追求表麵時髦等（děng）現象，這會（huì）削弱成（chéng）本降低的效果，甚至將成本（běn）降低帶入誤區。企業降（jiàng）低（dī）成本過程中，常常會有一些誤區。本文就將常見的（de）七大誤區（qū）整理出來，以供參（cān）考。

誤區一

利用買方市場的強勢地位，對采購成本盲目壓價（jià），導致原材料品（pǐn）質下（xià）降。在企（qǐ）業整（zhěng）個價值鏈中，各個環節之間都存在著依存性，下一環節的成本管理必須建立（lì）在上一環節成本管理（lǐ）的基（jī）礎之（zhī）上。

誤區二

將成本（běn）優勢片麵認為是（shì）單純地降低生（shēng）產成本。大多數（shù）管理人員都會把成本自然而然地理解為生產（chǎn）成本，把降成本局限於生產活動過程，別無他顧。其實，在軟包廠，生產成本隻是總成本的一部（bù）分，約占50—70%，另有相當大的（de）一部分成本產生於技術研發、市場行銷、客戶服務等領域（yù），而它們在成本分析中卻常常很少受到重視。

因此，在重視降低生產成本的（de）同時（shí），要從整個供應鏈角度去尋找成本降低的途徑。否則，過於局限生產成（chéng）本，不但效（xiào）果不夠彰顯，有時會物極必反。

誤區（qū）三

將成本降低（dī）視為供應鏈（liàn）各環節的成本均最低。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物（wù）流、資金流的控製，從采購原材料開（kāi）始，製成（chéng）中間（jiān）產品以及最終產（chǎn）品，最（zuì）後由銷售網絡把產品送到客戶手中，一些管理者認為企業應追求所有（yǒu）環節（jiē）支出成本（běn）的（de）最小化。

供應鏈是企業相互依存的一係列（liè）價值（zhí）增值活動所（suǒ）構成的一個係統，各環節之間成本相（xiàng）互影響，有時甚至此消彼長，因此，應通過各項供（gòng）應鏈環（huán）節之間的相互協調和最優化帶來成本削減的機會，追求總成本最優化。

誤區四

將成本降低理解為大刀（dāo）闊斧地削減機構、精簡人力，減少福利，並（bìng）以此作為改（gǎi）革魄力的標誌。國（guó）內的軟（ruǎn）包（bāo）廠管理通常比較（jiào）粗放，資源使用效率較低，因此，加強成本管理對於企業盈利至關重要。但是，降低成本（běn）的真諦（dì）是（shì）提高（gāo）以貨幣計量的投入產出率，而不是一味（wèi）提（tí）高投入（rù）產出係（xì）數，也不是一味壓縮成本。

稍微有點（diǎn）經濟常（cháng）識（shí）的人都應該懂得（dé）：付出一定的費用獲得的回報越高則成本越低，付出的費用如果不能帶來（lái）回報，就是浪（làng）費（fèi）。用人成本，不是從企業給（gěi）付工資的高低來判（pàn）斷成本大小的，而是以員工為企（qǐ）業貢獻的價值大小來（lái）判斷。

誤區五

忽略了產品開發、技術研發（fā）對（duì）產品成本設計的重要影響。產品設計往往兼顧市場競（jìng）爭態勢、客戶需求、工廠（chǎng）生產能力、原材料成（chéng）本（běn）等方麵（miàn）的影（yǐng）響，一旦成品定型，它的60%的成本就被（bèi）鎖定（dìng），具體運（yùn）作上（shàng）隻（zhī）能通過提升效率和投入產出比來降低成本（běn），效果相當有限。

因此，軟包廠應將研發成本作為供應鏈成本降低的首要一環，從原材料的容易獲得、生產工藝的成熟、生產效率的穩定、產品配送的便利等方麵綜合考慮設計成本（běn），全麵兼顧，使企業（yè）成本領先戰略贏在起跑線。

誤區六

缺乏動態、全麵（miàn）分析成本的視角與規劃。軟包（bāo）廠（chǎng）除在某一時點進行成本行為分析之外，還必須考慮（lǜ）價值活動的絕對成本和相對（duì）成本隨時間變化的情形。有的改善措施（shī）在某個時間點對成本下降效果明顯，但隨著時間推移，效果呈現快速衰減的現象，如有的軟包廠（chǎng）為了增加生產效率而讓設備超過設計速度運轉，結果造成設備提前劣化直至報廢。

保（bǎo）證成本優勢的持久性，防止競爭者模仿，取決於降（jiàng）低成本的多種因素的共同（tóng）作用，產品規模、優勢的係統性、專有技術（shù）成本比其（qí）他成本驅動因素更具有持久性。通過多（duō）個價值（zhí）鏈（liàn）環節的（de）相互作（zuò）用（yòng）而取得的競爭優勢，可（kě）以使競爭者難以模仿，使企業保持持久的（de）成本優勢，因此，判斷成本降低的效果不能僅局限某個時間（jiān）節（jiē）點。

誤（wù）區七

成本降（jiàng）低因素的相互矛盾、交叉影響。部分軟包廠（chǎng）在（zài）降低成本時，因為缺乏整體規劃、事（shì）前規劃，往往導（dǎo）致以相互矛盾（dùn）的方式來降低不同環節的成本。他們試圖增加市場占有率，從規模經濟中獲益，卻生產了多種多樣規格的產品（pǐn），結果（guǒ）反而增加了管理成本，降低了規模效應。有些軟包廠（chǎng）將工廠設在靠近客戶的地方以節省運輸費用，卻因產量分散而導致生產成本反而（ér）增加。

同時，由於產品成本的（de）差異性往往影響其在不（bú）同市場銷售的競爭力，企業可能（néng）對某些產品或客戶（hù）定價過高，而對其他產品或客戶給予價格補貼，無意之中的價格交叉補貼（tiē）往往使競爭廠商有機可乘。

資料來源：中國包裝網（wǎng）.華（huá）印軟包裝

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