目前，包裝印刷行業有一種看上去不那麽符合商業邏輯的（de）現（xiàn）象：有（yǒu）些印刷訂單明擺著很難（nán）賺錢，或者根本就（jiù）不賺（zuàn）錢，為什麽還是有（yǒu）人做？

這主要取（qǔ）決於（yú）產能與（yǔ）需（xū）求（qiú）的匹配度。“印刷企業家”認為，當一個（gè）細（xì）分市場出現不賺錢、甚至（zhì）賠錢的訂單卻還有人做時，通常不是有人故意（yì）搗亂，而是產能供給與（yǔ）需求匹配（pèi）出了問題。

當這種現象較為（wéi）嚴重時，企業老板（bǎn）做決策（cè）時就應（yīng）該（gāi）謹慎了，最好是重點考慮成本和生產效率。因為（wéi）在特定市場中，即使多數企業都不賺錢，也不意味著所有企業都賺不到錢。

不賺錢的訂單還是有人做

說到這兒，有老板可能要說了：大家這麽辛苦地開工（gōng）廠、做生意，不就（jiù）是為了能多收（shōu）三五鬥麽？不（bú）賺錢的單子還會有人做？

這個真的有。各位老板想想，當（dāng）幾家印刷廠為同（tóng）一張訂單競爭時，是不是經常有人感慨（kǎi）：就這價兒，不可能賺錢，竟然還有人（rén）搶著做。

就在前不久，麵對30張便箋2.99元的報價時，還有（yǒu）圈裏人在微博上吐槽：2.99元30張啥概念，對我來說，這個報價連紙錢都不夠，別提（tí）背膠印刷裝訂模切包裝物流人工（gōng）損耗等等了。

連紙錢都不夠的（de）活，為什麽還是有人（rén）幹？這裏麵又有兩（liǎng）種可能：

一種是不同老板采購紙張的品牌、質量、數量、價格可能不一樣，諸如（rú）背膠印刷裝（zhuāng）訂模切包裝物流人工損耗等等之類的成本也不（bú）一樣，張老板不（bú）賺錢的活，李老板真能賺。隻不過，張老板以己度人罷了。

假如真是如此，張老板就要警惕了。因為（wéi）在同一個（gè）圈子裏混飯吃，比（bǐ）大家都不賺錢更可怕的（de）是：你覺得不賺錢，別人覺得很賺錢。

另外一種（zhǒng）便是，同樣的單子（zǐ），同樣的做法，張老板不賺錢、李老板也不賺錢。區別在於：不賺錢的單子，張老板（bǎn）拒絕了，李老（lǎo）板卻接下了。

前一種情況相對好理（lǐ）解，說明不同企業（yè）間在成本、效率方麵存在差距（jù）。後一種就有點不好說了，一番精心核算後，大（dà）家都不賺錢的（de）訂單，為什麽還是有人做？關鍵是，這（zhè）還並不少見。

比如，在江蘇、廣東兩地，有圈裏人抱怨說：現在（zài），國（guó）產（chǎn）手機的（de）盒子沒法（fǎ）做，不僅賺不到（dào）錢。有時候，還做一個（gè）虧一個，一個盒子多了要虧一兩毛。

做（zuò）國（guó）產手機盒子為什麽這麽苦？因為強（qiáng）調（diào）性價比的國內（nèi）手機廠商將成（chéng）本摳（kōu）到了極致。比如，有的手機廠商經過反複精算後，隻給印刷廠留下10來個點的毛利，稍（shāo）有（yǒu）不慎便有可能虧損。

這樣不賺錢，有時還貼錢，“沒法做”的訂單，到底有沒有人做呢？事實是，倍（bèi）感委屈的印刷廠還在繼（jì）續做。

此外，業內（nèi）還有兩個類似的例子，但與印刷電商有關。

一個在華東。某大型紙箱企業與一家知名快遞企業（yè）原（yuán）本是業務合作夥伴。但在新一輪的業務招標中，一家（jiā）印刷電商降價10%拿到了這家快（kuài）遞企業華東（dōng）區域的訂單。然後回過頭來，印刷電商又找（zhǎo）這家紙箱企（qǐ）業旗下的工廠代工，但（dàn）價格低了15%。

各位老板想想，做紙箱的利潤（rùn）率能有多高？降價15%還能不能賺到錢？結果又（yòu）怎（zěn）麽樣呢？這（zhè）家紙箱廠旗下的幾家工廠，大都接受了印刷電商的報價。

另（lìng）一個（gè）在東北。某印刷廠原來承接一家快遞企業的不幹膠運單業務，毛利率（lǜ）還不錯。結果，有印（yìn）刷電商以類似的操作模（mó）式降價拿單（dān）後，繼續找這（zhè）家印刷廠生產（chǎn）？結果呢（ne）？自稱很難賺到錢的印刷（shuā）廠，還是接下（xià）了這筆訂單。

不賺錢的（de）訂單為什麽還要做？

在上（shàng）麵幾個例子中，麵對（duì）不賺錢（qián），甚至有可能虧（kuī）損（sǔn）的訂單，多數印刷（shuā）廠雖然自感很受傷、很憤懣，但還是選擇了接單生產，而不是（shì）將其拒之門（mén）外。

此外，還有一種情況。那就是，部分企業為了培育市場，明知道接單會虧損，但還是接了（le），而且不（bú）是那麽憤（fèn）懣（mèn）。

因為（wéi）為了更宏大的目標，拿到訂單，獲得市（shì）場認可，比一（yī）時的盈利更重要（yào）。比如（rú），前一段說過的印刷電商，以及這些年不斷有企業投身其中的按（àn）需印書（shū）。

對它們來說，主要的挑戰在於：方向（xiàng）、目標、路徑選得對不對，以及能調動的資金有多少。如果（guǒ）口袋中的錢足夠撐到風雨過後見彩虹的時候，一時的虧損就不（bú）是大問題。

即使有些印刷廠，為了獲取長期合作機會，在客戶導入期往（wǎng）往也會不計成本、不算盈虧（kuī），大筆（bǐ）投入（rù）。

這些另當別論。對那些已經步入成熟期，主要靠生產獲利的印刷廠來說，為什麽有時還會接不賺錢，甚至可能產生虧損的訂單？

這或（huò）許與印刷業的（de）兩（liǎng）個典型特點有關：一是重資產行業，二是（shì）以加工服（fú）務為生存根基。

重（chóng）資（zī）產行業有一個共同點：需要（yào）大量的先（xiān）期（qī）投入。從開一家印刷廠，到租土地、買（mǎi）設備、建團隊、招工人，哪個不需要（yào）先花錢？加（jiā）上印刷設備大多價格不低，即使搞一個小廠，沒有（yǒu）幾百萬的投入怕也下不來。至於上規模、上檔次的大廠，少則幾千萬，大則幾個億，都完全有可能（néng）。

這麽大的投入，都需要印刷廠在後續的生產經營中一單一單地賺回來。問題是，作（zuò）為加工服務性行業，印刷業與很多產品（pǐn）型行業有一個這重要區別（bié），那就是：先（xiān）銷售、後生（shēng）產，且銷售對象（xiàng）多是企事業單位、政府等B端客（kè）戶。

這家帶來（lái）一個問題：印（yìn）刷廠經營的好壞（huài），通常取決（jué）於其占有的客戶資源。拿下一兩個優質大客戶，常常能夠幫助一（yī）家印刷（shuā）廠（chǎng）快（kuài）速走（zǒu）向巔峰；丟失一兩個（gè）優質大客戶（hù），也就有可能迅速將一家印刷廠推向深淵。

尤其是（shì），對那些主要依靠少數客戶，已經做大的印刷廠來（lái）說，它們一般（bān）很難承受大客（kè）戶、大訂（dìng）單流失的風險。即使這（zhè）些客戶的訂單，一時很難賺錢（qián）、甚至出現（xiàn）虧損（sǔn）。

道理很簡單。很多印刷廠的設備、人員、產能，都是根據大客戶、大訂單的需求進行配置的。假如突然出現大的訂單流失，就會（huì）出現很大（dà）的產能閑置。

問題是，房子已經租了、設備已經買了、工人就（jiù）在（zài）那裏，幹不幹活都有一大筆剛性的成本需要支付（fù）。

這就（jiù）會導致：即使一筆訂單細算（suàn）下來不賺錢（qián），甚（shèn）至略（luè）虧，但隻要還有毛利，哪怕五個點、八個點，也會有老板選（xuǎn）擇去幹。因（yīn）為單獨算賬不賺錢的訂單，還可以分擔工廠的運營成（chéng）本。

更進一步，這也是部分印刷廠在被輕資產的印刷電商搶走訂單後，還不得不簽訂城下之盟的原因所在。多數印（yìn）刷廠都很難承受，大單驟然流失之（zhī）後的產能（néng）閑置及必須（xū）兌（duì）付的剛性成（chéng）本。

有個很現實的（de）例子（zǐ），圈內（nèi）有家老板的印刷廠曾經服務於一家（jiā）手機行業的大客戶。前兩年，由於客戶的工廠外遷東南亞，訂單量大幅下滑。他說了一句話，很有感觸：為了活命的時候，哪管（guǎn）什（shí）麽賺（zuàn）錢不賺錢，有單子就做。

因為對一家印刷廠來說，活下去的前提首（shǒu）先是：機器要能夠（gòu）轉起來（lái）。

產能與需求的匹配更關鍵

對（duì）重資產、以加工服務為特色的印（yìn）刷業來說，難賺錢、不賺錢的訂單也有人做，這是（shì）不是因為無法避免？當然不是。從根本上來說，這樣的訂單（dān）有沒有人做，主要還是取決於產能與需求的匹配度。

道理很簡單。假如手機企業還是現在這麽多，能做手（shǒu）機盒的印刷廠卻隻有一兩家，有誰還會去接那些不賺（zuàn）錢的訂單呢？

挑戰在於：對像手機這樣一度快速發展，又對包裝印刷品有著剛性、大量需求的行業來說，一定（dìng）會帶動為其配套的印刷產能的迅速增加。

也是就說，在（zài）印刷產能與下遊需求之間，即使存在階段性的（de）供（gòng）給不足，通（tōng）常也會很快被填平。

加之，沒有人能確保印刷產能與下遊需（xū）求的同步增長，或準確（què）預判（pàn）產能與需（xū）求的最佳平衡點（diǎn），印刷產能過（guò）快增長，最終超過下遊需求的問題便隨（suí）時有可能會出現。

超得不多還好。超得多了，工廠急了，難賺錢（qián）、不賺錢的訂（dìng）單也有人做（zuò）的現象，也就跟著來了。

如果（guǒ）運氣不好，再趕上下遊行業出現拐點，需求過快下滑，麻煩就（jiù）更大了。因為對（duì）重資產的印刷企業來（lái）說，在市場好的時候，增產能相對容（róng）易，沒地買地、沒人招人、沒機器買機器，隻要投（tóu）進去（qù）的錢能很快賺回來，資金通常不會成為（wéi）問題（tí）。

可一旦出現訂單、客戶（hù）快速流失，需（xū）要去產能時，事情就不是那麽簡單（dān）了：廠房沒到期需要繼（jì）續交租吧？機器不能說賣（mài）就賣吧？工人不能說（shuō）散就散吧？

這個時候，特定市場的產能過剩就很難避免了。而且，相對於產（chǎn）能不足的“紅利（lì）期”，產能過剩的“掙紮期”，一般持續（xù）的（de）時間會更長。因為去產能（néng）比增產能要難得（dé）多。

當然（rán）了，做老板本來就是在與市場的變化鬥智（zhì）鬥勇。當挑戰出現時，企業經過一番掙紮，哪怕（pà）不賺錢的訂單多做一些，最終能挺過去（qù），那就是很大的勝利。

怕就怕，需（xū）求萎縮得太快，訂單流失得太多，印刷廠連喘息（xī）調整（zhěng）的機會都沒有，與下遊客戶一榮俱榮（róng）、一損俱損。

就（jiù）像過去這些年，隨著諾基亞（yà）、摩托羅（luó）拉、索尼愛立信等手機巨頭的沒落，很多原本為之服務的（de）印刷廠，都命運急轉（zhuǎn）直下，有的甚至關廠退出。

所以，當一個細分（fèn）市場出現不賺錢、甚至賠錢的訂單還（hái）有人做的現（xiàn）象時，通常不是有人故意搗亂，而是產能（néng）供給（gěi）與需求匹配出（chū）了問題。

這時，作老板就需要謹（jǐn）慎了。在做決策（cè）的時候，不妨多問幾（jǐ）個問題：已經隱約可見的產能過剩，是階段性的，還是趨勢性的？自己的利潤率，是否（fǒu）扛得住可能不斷走低的報價？工廠的成本和生產效率，是否還有壓縮和提升的空間？

之所以要強調（diào）成本和生產效率（lǜ），是因為（wéi）：在特定市場中，即使多（duō）數企業都不賺錢，也不意味著所有企業都賺不到錢。

還是（shì）那句話：在同一個圈子裏混飯吃怕什麽？你覺（jiào）得不賺錢，別人覺得很賺錢。

資料來源：中（zhōng）國包（bāo）裝網

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